Table Stakes Europe – 2ª Ronda – Reflexiones a mitad de camino
Por Doug Smith con las aportaciones y comentarios del equipo de coaches
Resulta inspirador trabajar con profesionales y empresas de medios que han decidido embarcase en el reto de “adentrarse en el juego de las noticias del siglo XXI”. Eso es, precisamente, lo que están haciendo los participantes de las cohortes Naranja y Azul de Table Stakes Europe. Déjenme que comience este balance a mitad de camino con unas palabras de sincero agradecimiento hacia todos los participantes.
Nos encontramos en el ecuador de esta ronda del programa. Los equipos han articulado retos del desempeño claros a la par que convincentes para llevar a sus empresas de medios a las realidades digitales centradas en las audiencias del mundo contemporáneo. Las empresas de medios locales –al igual que el resto de empresas y sectores en los tiempos que corren– luchan por captar el escaso tiempo y la atención de las personas que pasan una parte importante de sus días delante de las pantallas. Sí, sigue habiendo una audiencia considerable por conquistar: se trata, concretamente, de las personas (por lo general más mayores) que prefieren los periódicos en su versión impresa. Las empresas de medios locales han de darles servicio de la misma forma en que lo hacen con otras audienciaS – pero no a costa de esas otras audiencias que prefieren el acceso digital al papel.
Comprender por qué las redacciones están en el centro de todo lo que hacemos
A diferencia del siglo XX, las audienciaS tienen hoy más opciones que nunca a las que dedicar su tiempo y remitirse para obtener las noticias e información que necesitan para vivir sus vidas. Este cambio tiene consecuencias de gran calado para las empresas de medios tradicionales. En el siglo XX, los ingresos del periódico en papel dependían en gran medida del buen hacer de los equipos de marketing, ventas publicitarias y circulación. Hoy no es el caso. Las empresas periodísticas que se aferran a este enfoque mueren. Sí, lo han leído ustedes bien, mueren.
Todo medio tradicional que no logre esquivar su propia muerte perjudicará a los demás, pues con su desaparición, se resquebraja y debilita un pilar fundamental de la democracia. Evitar dicho destino –para nuestras democracias, nuestras audiencias y nuestras empresas de medios– pasa necesariamente por que reconozcamos la existencia de una nueva e importante realidad: hoy en día, las redacciones son, en sí mismas, el negocio. No la circulación, ni el marketing, ni las ventas publicitarias. Las propias redacciones.
Es evidente que el marketing, las ventas publicitarias y la circulación –junto con la tecnología, la gestión de productos, los socios clave y demás factores – son esenciales para garantizar el mejor futuro posible de la democracia, así como el crecimiento y la retención de las audienciaS y la sostenibilidad periodística y financiera de las empresas de medios.
Pero no nos engañemos: a menos que las redacciones acepten su responsabilidad fundamental, véase la responsabilidad de “convertirse en el negocio”, las realidades demográficas de esa audiencia envejecida que prefiere el papel nos seguirán haciendo mella.
Desafiar el status quo
Esta transición solo es posible cuando se tiene la valentía para cambiar. Exige que el grueso del trabajo editorial –a saber, la selección de noticias, el reporting, la edición y la publicación– se adelante en el día y se extienda a lo largo del mismo, en lugar de esperar al “cierre” de la versión impresa para publicar las noticias en las plataformas digitales. Le Quotidien Jurassien, Zeitungsverlag Waiblingen y Saarbrucker Zeitung ya están poniendo en práctica tales cambios, al igual que Baylis Media, quien ha tenido el valor de pasar de un plazo semanal a 21 –es decir, tres diarios: mañana, tarde y noche– para adaptar su ritmo de publicación al ritmo de las vidas de sus audienciaS.
Para materializar este cambio crucial también hace falta especificidad y saber seleccionar entre las muchas audienciaS diferentes (y en muchos casos, solapadas) a las que dirigirse. Los días de las noticias generales destinadas al “gran público” son ya cosa del pasado. Este enfoque solo genera un contenido indiferenciado e indiscriminado, ese que los usuarios pueden encontrar en un sinfín de fuentes.
En su lugar, las redacciones, junto con sus colegas de marketing, tecnología y demás departamentos, deberán seleccionar audiencias con arreglo a unos criterios. Si bien cada editor de noticias tendrá unas condiciones de mercado particulares que le llevarán a fijar unos criterios en concreto, todas las empresas de medios pueden empezar a identificarlos partiendo de las siguientes preguntas: ¿Cuán grande es esta audiencia? ¿Cuáles son sus necesidades, intereses y problemas? ¿Nos mueve el deseo de informarlos? ¿Tenemos las competencias necesarias –o podemos desarrollarlas a corto plazo– para darles el servicio que buscan?
La compleja labor de seleccionar audienciaS
Les Echos, por ejemplo, ha seleccionado audienciaS con la vista puesta en lo siguiente: tamaño de la audiencia y potencial de ingresos; know-how editorial y afán por informar, diferenciación frente a la competencia, potencial de brand equity, diversidad e inclusión, y la oportunidad de obtener resultados rápidos sobre los que ir trabajando. Neue Pressegesellschaft, en cambio, ha realizado su selección en base a los criterios de atractivo de las audiencias, la pasión por informar y el hecho de contar con personal en la redacción ya listo para el cambio.
Algunas empresas de medios de las cohortes Azul y Naranja de TSE, como Nordkurier, Le Point, La Voix du Nord y Nordwest-Zeitung, han definido criterios para seleccionar un amplio abanico de audienciaS específicas – y animamos a los lectores de este documento a contraponerlas con ese obstáculo heredado de “dar servicio al gran público”: entre dichas audiencias específicas destacan los aficionados a los deportes locales; mujeres ejecutivas en la treintena o cuarentena; profesores; ejecutivos de medios de comunicación; empresarios locales; familias; foodies; padres jóvenes; jubilados activos; personas con nostalgia de su hermoso pueblo natal; y las personas que buscan casa.
Tal y como están descubriendo Grupo Serra y otros equipos, los periodistas han de dominar las competencias necesarias para pensar en primer término en las audiencias. Tanto si se utilizan titulares optimizados para SEO como si se pasa de una orientación institucional (qué hace el Ayuntamiento) a una orientación desde el prisma de la audiencia (por qué le importa a la audiencia lo que hace el Ayuntamiento) o se combinan diferentes medios –audio, texto, elementos gráficos, video y demás– o, como ha hecho Baylis, se publican las noticias cuando la audiencia se encuentra frente a la pantalla, allá donde se encuentre dicha pantalla (en diferentes plataformas como Facebook, Instagram y demás), los periodistas deberán plantearse siempre (y responder a) la pregunta fundamental: ¿Qué labor(es) estamos haciendo para nuestra audiencia?
Satisfacer las necesidades de las audiencias y aumentar la base de amantes de la marca
Dependiendo de la audiencia de la que estemos hablando –los foodies en el caso de 24 heures y GA Boon, los padres jóvenes en el caso de L’Avenir o los profesores en el caso de Kölner Stadt-Anzeiger– son cinco las posibles labores que podemos realizar para nuestra audiencia:
1. Ayúdeme/nos (es decir, la audiencia desde la perspectiva de la audiencia, no del periodista) a ser una persona informada en el lugar en el que vivo/vivimos;
2. Ayúdeme/nos a confiar en que usted mi/nuestra empresa periodística está exigiendo responsabilidades a los poderosos en el lugar donde vivo/vivimos (incluidos, más que nunca, los poderosos del sector privado);
3. Ayúdeme/nos a resolver las necesidades de mi/nuestra vida en el lugar donde vivo/vivimos (necesidades como la vivienda, el transporte, la salud (¡¡COVID!!) y el trabajo, entre otras);
4. Ayúdeme/nos a mejorar la calidad de mi/nuestra vida en el lugar donde vivo/vivimos (comida, bebida, deporte, ocio y descubrimientos al aire libre y mucho más);
5. Trabajemos juntos en el lugar donde vivimos para convertirlo en un lugar mejor.
Una vez seleccionadas las audiencias, existen herramientas como el design thinking, que han empleado grupos como Schwäbisch Media y Nordkurier, para colocar a la audiencia en el centro de su trabajo. Y entonces, como ocurre en la actualidad en Diario de Navarra y Kölner Stadt Anzeiger, los periodistas y editores pueden (y deben) poner en práctica una forma de narrar noticias centrada en las audiencias a través de listas de verificación y plantillas que recuerdan a la redacción que para cada nuevo contenido se ha de tener una idea clara (1) de quién es la audiencia a la que se dirige y la función que se está haciendo para dicha audiencia; (2) se apoya en el mejor uso posible de los distintos medios (a saber, imágenes, videos, audios, texto, gráficos) para esa noticia y audiencia en particular; y (3) se han elegido las plataformas y el momento del día más idóneos para distribuir la noticia.
Cuando existe claridad en torno a cuándo, dónde y cómo se ha de dar servicio a las audienciaS seleccionadas, los equipos de TS Europe van más allá del lenguaje y los hábitos propios del papel. A título de ejemplo, Vocento se ha replanteado el enfoque de Vivir para pasar de una sección en papel que aspira a “abordar temas de interés general” a reimaginar Vivir como un “punto de encuentro para mejorar el día a día de nuestros lectores”. Para materializar esta visión y convertirse en un “punto de encuentro” del día a día de los lectores, el equipo de Vivir se ha alejado del concepto de una organización centrada en el papel para adoptar un enfoque de producción que prima lo digital y lo ha hecho a través de reuniones diarias sobre temas/noticias que se apoyan en datos para seleccionar las historias con las que conectar con sus audiencias.
Construir cuadros de mando y embudos
Mediante estas acciones, los participantes de TSE van tomando posiciones para beneficiarse del embudo o funnel necesario para convertir visitantes ocasionales en lectores fieles dispuestos a pagar por el contenido. Algunos equipos de TSE, como The Irish Examiner, Tiroler Tageszeitung y mediotejo.net, están lanzando suscripciones digitales y ofertas de afiliación. Mediotejo, por ejemplo, negoció beneficios tales como descuentos en empresas locales para reforzar su oferta de afiliación. Todos ellos deberán, eso sí, generar y entregar valor a las distintas audiencias para que dichos lectores/usuarios vayan avanzando hacia la parte baja del embudo, se suscriban y –por cómo ha sido el proceso de alta y por el valor real que siguen percibiendo- continúen suscritos. Podría decirse que el viaje consta de las siguientes etapas: “conseguir que vengan”, “conseguir que se queden”, “conseguir que paguen” y “conseguir que sigan pagando”. SMK Petit Press, por ejemplo, ha actualizado la estrategia de su newsletter a través del tipo de engagement que consigue que los lectores les sigan visitando y aumenta las probabilidades de que paguen. Tiroler Tageszeitung, por su parte, ha retado a su redacción a que genere encuestas o quizzes destinados a reforzar el engagement, mismo objetivo que persigue con su boletín sobre alimentación.
Para poder guiar a los usuarios con éxito a lo largo de este viaje la redacción ha de tener –y apoyarse en– datos. Al igual que en la 1ª Ronda de TSEurope, las cohortes Azul y Naranja de la 2ª Ronda están descubriendo que los datos en las redacciones han de ser fáciles de entender y de utilizar. Sí, es cierto las empresas de medios también necesitan datos más complejos para sus analistas profesionales. Pero los datos complejos, independientemente del nivel de luz y conocimiento que arrojen, no serán utilizados por las redacciones.
Nuestro socio en TSE, la Google News Initiative (GNI), a través de su herramienta News Consumer Insights, puede ayudar a todas las redacciones que desean empezar a trabajar con datos. Cada empresa de medios podrá adaptar y personalizar la herramienta para adecuarse a su contexto de mercado particular y a las audiencias seleccionadas. Cabe destacar también que Google ha elaborado el llamado “Reader Revenue Playbook (Manual de Ingresos por Lector), que recoge mucha información de interés y consejos prácticos. Ahora bien, para poder sacarle el máximo provecho se han de desarrollar antes nuevas competencias, flujos de trabajo, embudos y datos. Se requiere, en definitiva, un cambio real en términos de comportamiento y competencias. Para ello, los equipos de TSE tienen la suerte de contar tanto con el diseño centrado en retos de Table Stakes como con estas importantes ayudas de la GNI.
Entre otras cuestiones, la herramienta News Consumer Insights refuerza el aspecto positivo de la transformación digital y de las audiencias: la evidencia empírica de que el valor del suscriptor digital supera con creces el valor de la publicidad de los visitantes ocasionales. Las noticias locales no dan escala. Esto significa que las empresas periodísticas locales –incluso en una empresa multilocal como NOZ– no pueden garantizar su sostenibilidad a través de un modelo de ingresos basado en la publicidad.
Las empresas de medios tradicionales no solo han de tener la valentía de hacer este cambio sino que han de encontrar el tiempo y los recursos necesarios para acometerlo. De todos los caminos que conducen a él, sin duda el mejor es aquel que se basa en identificar y dejar de hacer aquellas actividades que sencillamente no aportan el valor necesario para garantizar la sostenibilidad periodística y financiera. Los hábitos, al fin y al cabo, son prácticas que se han consolidado con el tiempo. Y los hábitos de los enfoques centrados en el papel están repletos de actividades que desperdician recursos y deben por tanto interrumpirse y reemplazarse con iniciativas digitales centradas en la audiencia. He ahí la clave del éxito. Zeitungsverlag Waiblingen identificó en seguida –y aparcó a continuación– una serie de tareas centradas en la versión impresa y reorientó después esos recursos liberados para que dieran servicio a las audienciaS y lo hicieran de forma más eficaz.
El desempeño es el objetivo primario del cambio, no el cambio en sí mismo. Los equipos de TSE se han fijado objetivos específicos, mensurables, agresivos pero alcanzables, relevantes y acotados en el tiempo para dar respuesta a la pregunta: ¿Cómo sabremos que hemos triunfado al abordar el reto que nos hemos planteado?” A continuación identifican los objetivos a corto plazo (las “victorias tempranas”) para generar energía e inercia, porque las personas en las empresas de medios, desde la alta dirección hasta la primera línea, ganan confianza y entusiasmo cuando ven con sus propios ojos que se logran mejores resultados, por ejemplo un incremento en el número de suscripciones a los boletines, un mayor tiempo de interacción o engagement, un aumento en las suscripciones digitales, nuevos ingresos, un menor churn, y nuevas competencias, flujos de trabajo y datos sobre los que actuar.
Estos éxitos distintivos nos inspiran a todos en Table Stakes Europe –y, más importante aún, los equipos comparten y animan a sus colegas a replicar lo que están haciendo y aprendiendo. Con la incorporación de las cohortes Azul y Naranja al equipo Verde inaugural de la 1ª Ronda de TSE, se ha creado una comunidad, un colectivo de profesionales y empresas de medios que están construyendo juntos un futuro mejor para las audienciaS a través del ejercicio del periodismo.